Em Portugal, realidade semelhante a muitos outros países, the way of doing business não se afasta muito do seguinte:

– Concursos hospitalares de medicamentos indiferenciados: Venda baseada em preço e praticamente sem promoção, ainda que possa existir uma parte relacional exigente.

–  Promoção em ambulatório ou ambiente hospitalar de princípios ativos inovadores ou diferenciados, os quais implicam na maioria das vezes aquilo que tecnicamente chamamos uma venda missionária, ou seja, não vendemos um medicamento mas sim um conceito. É a compra desse conceito que leva à prescrição ou introdução do medicamento.

– Serviços: Implicam um mindset diferente, skills próprios e um nível de relacionamento com o comprador e decisor que apresenta quase sempre uma cornucópia de desafios. Ainda assim, quando bem delineado desde a produção até ao suporte ao cliente, é o modelo que gera níveis mais altos de fidelização.

Com exceção do primeiro ponto, o qual infelizmente é a forma como uma quantidade significativa de concursos hospitalares estão delineados através dos respetivos cadernos de encargos, todos os restantes necessitam do recurso mais importante que temos ao nosso dispor (para além do produto): tempo!

E é aqui que muitos dos problemas relacionados com o micromanagement saltam para a ribalta. Seja por inexperiência das equipas de gestão e dos seus líderes ou pela pressão na apresentação de resultados que muitas vezes estão fundados em elaboradas folhas de Excel. A propósito do Excel, deixo-vos uma citação de um bom amigo que tem por hábito dizer o seguinte quando lhe é apresentado um business plan: “Excel is the only place where mistakes are made faster than you can hit ‘Ctrl+Z’ to fix them.”

Vejamos então quais são os principais problemas associados ao micromanagement:

Quando os gestores estão excessivamente focados em detalhes de baixo nível, em vez de se concentrarem em estratégias macro, o resultado é uma queda na produtividade. Na indústria farmacêutica, onde o desenvolvimento de novos medicamentos e a entrada em novos mercados exigem decisões ágeis e visão estratégica, o micromanagement cria uma sucessão de atrasos. Gestores que insistem em aprovar cada pequena decisão ou tarefa sufocam a autonomia dos colaboradores, resultando em tempos de resposta mais lentos.

Colaboradores que são constantemente supervisionados ou que têm todas as suas decisões revistas por um gestor tendem a perder a motivação. Sentem que a sua capacidade de contribuir com ideias ou melhorias é desvalorizada. Na indústria farmacêutica, isso pode ser particularmente prejudicial. Profissionais altamente capacitados, como farmacêuticos, médicos, gestores de produto, equipas de marketing e gestores comerciais precisam de autonomia para criar, testar e implementar estratégias. Quando esse ambiente criativo e autónomo é comprometido pelo micromanagement, o resultado é uma equipa desmotivada, com baixos níveis de satisfação e potencialmente com reduzidos níveis de retenção.

A inovação é o coração da indústria farmacêutica, que exige que as empresas procurem constantemente novas soluções para desafios de saúde globais ou locais. Quando os colaboradores não têm espaço para experimentar novas ideias ou sugerir melhorias sem um controle rígido, a inovação sofre. O micromanagement cria um ambiente onde a segurança e o status quo são priorizados e a criatividade sacrificada, impedindo que a empresa se mova rapidamente e seja competitiva num mercado potencialmente dinâmico. A falta de inovação poderá nem estar apenas relacionada com o desenvolvimento de novas especialidades farmacêuticas. Aliás, ao nível dos mercados, a falta de inovação verifica-se mais ao nível da comunicação para com os HCP´s e ferramentas utilizadas para promoção de um determinado produto ou serviço. Ou inclusivamente, ao nível da comunicação interna.

Gestores que estão presos em tarefas menores e no controle de cada detalhe perdem a perspetiva necessária para tomar decisões estratégicas e de longo prazo. Na indústria farmacêutica, onde grandes fusões, aquisições, lançamentos de produtos e expansão de mercado são fatores decisivos para o crescimento, a capacidade de tomar decisões rápidas e informadas é crítica. O micromanagement impede que os líderes vejam o “quadro geral”, resultando em decisões que podem prejudicar o futuro da empresa.

Um dos principais ativos de qualquer empresa farmacêutica é seu capital humano. Funcionários qualificados, com conhecimento especializado, são altamente valorizados. No entanto, ambientes de micromanagement frequentemente resultam em taxas mais elevadas de turnover, pois esses profissionais procuram oportunidades onde os seus skills sejam mais valorizados. A saída de talentos é particularmente onerosa para empresas farmacêuticas, as quais necessitam de pessoas com conhecimento profundo e específico para impulsionar os seus negócios.

O tempo dos gestores deve ser alocado para desenvolver estratégias de crescimento, monitorizar tendências de mercado e responder a mudanças no ambiente competitivo. No entanto, o micromanagement consome tempo precioso com questões operacionais de baixo nível, desviando o foco da gestão de negócios para questões táticas. No longo prazo, isso pode prejudicar a capacidade da empresa em reagir às mudanças do mercado, atrasar lançamentos de novos produtos e reduzir a agilidade organizacional.

O Impacto nas Áreas de Negócios na Indústria Farmacêutica

A micromanagement pode ser particularmente prejudicial nas equipes de vendas e marketing. Estes departamentos necessitam de ser ágeis e ter liberdade para ajustar campanhas, explorar novas oportunidades de mercado e reagir rapidamente a mudanças nas necessidades dos clientes. Quando um gestor insiste em aprovar cada detalhe de uma campanha de marketing ou cada decisão, a equipa perde agilidade, o que pode resultar na perda de oportunidades cruciais de mercado.

Embora o micromanagement seja mais comum em áreas como vendas e marketing, também podemos observar o seu impacto negativo na gestão de operações e supply chain. Quando os gestores se envolvem excessivamente em tarefas operacionais de rotina, perdem a capacidade de planear de forma eficaz a longo prazo. Na indústria farmacêutica, onde o supply chain é complexo e envolve regulamentos rigorosos, qualquer atraso ou falta de visão estratégica pode ser desastroso, quer na produção quer na distribuição.

Alternativas ao Micromanagement: Uma abordagem estratégica

Para evitar os danos do micromanagement, as empresas devem adotar práticas de gestão mais eficientes:

O micromanagement, quando existe, é um aspeto demolidor nas organizações. Demonstra fundamentalmente uma de duas coisas: ou nos enganámos a nomear os líderes ou fizemos um recrutamento tão fraco que o mesmo implica uma supervisão constante dos colaboradores. Por vezes ambas.

Ainda assim, nunca devemos misturar micromanagement com atenção ao detalhe, embora sejam dois conceitos amplamente confundidos, pois embora ambos envolvam o acompanhamento e supervisão de processos, as suas abordagens e impactos são bastante distintos.

A atenção ao detalhe é uma competência essencial em qualquer gestor ou colaborador. Trata-se da capacidade de identificar minúcias sem perder a visão global do projeto ou da tarefa. Um líder que preza pela atenção ao detalhe procura assegurar que o trabalho entregue cumpre com altos padrões de qualidade, sem interferir desnecessariamente nos processos. Ao contrário do micromanagement, a atenção ao detalhe visa melhorar os resultados, oferecendo orientações ou sugestões quando necessário, mas sem descredibilizar ou assumir as tarefas de outros.

A atenção ao detalhe é positiva porque promove a qualidade e a excelência no trabalho, sem criar uma cultura negativa. Os gestores atentos aos detalhes estão mais preocupados com a precisão, mas confiam na competência das suas equipas para realizar o trabalho. Desta forma, as equipas têm liberdade para cumprir as suas responsabilidades, sabendo que existe uma supervisão que foca na melhoria contínua e não no controlo excessivo.

Principais Diferenças

Um gestor eficaz saberá a importância de prestar atenção aos detalhes, sem cair na armadilha da microgestão.

João Carlos Serra                                                                                                                                                                  Senior Healthcare Consultant HCO, Industry Investors and Pharma